Para abordar la transformación a un modelo circular hay que huir de la “gestión por silos” y constituir un equipo transversal con nuevos esquemas de trabajo y una metodología apropiada a la estrategia.
Fase 2. DEFINIR EL MARCO DE GESTION. “Encauzar el proyecto a través de un diseño regenerativo”.
En esta segunda fase se aborda el marco de gestión de la estrategia de economía circular que podemos resumirlo en dos aspectos clave: Equipo y Metodología.
EQUIPO
En el modelo lineal predominante lo normal es encontrar organizaciones que tienen una “gestión por silos”. Estas se caracterizan por tener gerentes que dedican una cantidad significativa de energía a la acumulación de información, minimizan la movilidad del personal y evitan la agrupación de recursos entre departamentos o unidades de negocios. El énfasis de estos gerentes está en apropiarse de recursos internos, particularmente habilidades y conocimientos. Un modelo de gestión claramente ineficiente ya que existe un gran desperdicio de talento en los recursos humanos y también en los recursos materiales dedicados ambos a la reinvención constante de los mismos procesos para no variar mucho el resultado. La organización está enfocada “hacia adentro”, la información fluye sesgada y frecuentemente se manipulan los datos para “complacer” los objetivos e intereses de los líderes de silos. Este modelo jerárquico y departamental conduce a la miopía estratégica. Falta información veraz sobre las expectativas de los clientes, el consumidor, la sociedad, el mercado. Es difícil fomentar la innovación sobre todo si ésta pone en riesgo el statu quo de la jerarquía.
Para abordar la transformación hacia un modelo circular necesariamente hay que huir de la gestión por silos y constituir un equipo transversal con un liderazgo orientado por el propósito de la empresa.
No existe una solución mágica, pero existen iniciativas concretas que se pueden tomar para avanzar en la dirección correcta. Lo primero sería trabajar en cambiar los modelos mentales de los colaboradores, comenzando en la parte superior de la empresa.
Los ejecutivos y gerentes con frecuencia responsabilizan a sus propios colegas de perpetuar los silos, sin darse cuenta de que ellos también están contribuyendo a esta situación. Necesitan tomar conciencia de su propio comportamiento para poder implementar un proceso de cambio genuino.
Para ello puede resultar útil contar con un facilitador externo que asesore en los primeros momentos de análisis y diagnóstico y colabore en la formación del equipo transversal que liderará todo el proceso.
Adicionalmente, será necesario poner en cascada este proceso de sensibilización en toda la empresa. Lo normal es que cuanto más se descienda en la jerarquía de la empresa, menor será la resistencia al cambio. Los colaboradores que no están en puestos gerenciales suelen estar muy motivados en compartir conocimientos y trabajar de manera transversal.
Ideas clave para configurar el equipo transversal de gestión de un SGEC (Sistema de Gestión de Economía Circular):
- Identificar actores externos e internos que se van a beneficiar con el cambio para conseguir su involucración y a su vez identificar posibles opositores. Es importante contar con un argumentario de beneficios poderoso y bien documentado. La realización de un buen diagnóstico en la fase de reformulación de propósito con el feedback de los principales grupos de interés será una gran herramienta en este momento del proceso.
- Identificar líderes de procesos, no jefes. Buscar roles y responsabilidades alineados que aporten experiencia y conocimiento.
- Optar por equipo pequeño y organizado para asegurar operatividad.
- Otorgar capacidad de decisión: Es importante identificar dentro del equipo un Manager del Proceso que coordine y asegure la transversalidad así como el alcance de los objetivos deseados en las estrategias de implantación.
METODOLOGIA
La metodología para implantar un sistema de gestión de economía circular requiere por parte del equipo definir y consensuar cuatro aspectos:
- Ámbito de aplicación del cambio en la organización: Es necesario definir los límites del sistema de producto/procesos sobre el que se va a actuar. Centrar la gestión de la circularidad de un producto o servicio de forma exclusiva en el proceso productivo y no en todo el ciclo de vida puede dejar al margen eslabones de la cadena de valor en donde los impactos sociales o ambientales son los más importantes. En ese marco habrán de abordarse aspectos que den respuesta a los FACTORES MOTIVANTES definidos como esenciales con los grupos de interés en la fase de reflexión del propósito trabajada previamente.
Un ejemplo para establecer los límites del sistema de producto sobre el que transformar un proceso lineal a uno circular lo tenemos en la elaboración de una prenda de uso tan generalizado como el pantalón vaquero:
Uno de los estudios más exhaustivos de la industria al respecto del impacto de los jeans ha sido desarrollado por Levi’s Strauss a través de un Análisis de Ciclo de Vida del modelo 501. En este estudio, Levi’s pudo evaluar en qué fase del ciclo de vida de su producto se consumía más agua. La respuesta fue clara: un 68% de la huella hídrica proviene de la producción de fibra y un 23% del cuidado que el consumidor le da al producto.
En materia de impacto GEI (gases efecto invernadero) la fase de uso de los pantalones es la más importante por el consumo de energía que se produce al lavarlos. Aspectos como la frecuencia de lavado y el programa (caliente o frío) tiene la máxima trascendencia. La comunicación al consumidor en la etiqueta recomendando el lavado en frío y espaciar los lavados son aspectos clave para mejorar el impacto ambiental de la prenda.
Por tanto, en este caso y considerando como factores motivantes esenciales el consumo de agua y la emisión de gases GEI, la fase de cultivo de la materia prima y la fase de uso serían etapas más relevantes que la propia de fabricación.
2.Herramientas de análisis, evaluación e impacto.
El equipo definido deberá seleccionar qué herramientas encajan mejor en el análisis de impacto dentro del sistema de producto/servicio definido. Existen diferentes metodologías que pueden utilizarse. Para una primera aproximación de diagnóstico en la que se obtengan puntos fuertes y débiles desde el punto de vista ambiental están los Ecodesign checklist) abordan una serie de preguntas clave sobre el ciclo de vida del producto y en función del sector y que pueden adaptarse a la realidad concreta de la empresa o la matriz MET (método que valora las entradas y salidas en cada etapa del ciclo de vida en función de la cantidad utilizada de materiales (M), energía (E) y emisiones tóxicas (T) .
La herramienta por excelencia para realizar un análisis sistemático, exhaustivo y objetivo es el Análisis del Ciclo de Vida de Producto (ACV). El ACV es capaz de evaluar la incidencia ambiental de los productos, incluyendo todas las etapas de su ciclo de vida y todos los impactos potenciales sin límites geográficos, funcionales o temporales. Constituye una herramienta que posibilita la actualización de datos y evaluaciones que permiten mejorar de forma continuada los procesos analizados, comparar productos y diseños y realizar análisis de sensibilidad de impacto al introducir variaciones en los materiales y procesos.
3. Coherencia en la implantación:
La metodología del sistema de gestión de economía circular (SGEC) debe determinar objetivos estratégicos a alcanzar a corto, medio y largo plazo (reducción de extracción de recursos naturales, minimización del residuo, reducción de emisiones GEI, total reinserción de materiales biológicos y técnicos). Al igual que subobjetivos con cada plan de mejora (reutilización de componentes, reparación y mantenimiento del producto final, recogida de productos fuera de uso, aumento de nivel de pureza en materias primas usadas…). La coherencia en la consecución de estos objetivos, subobjetivos y standars se reflejará en los informes elaborados por auditores internos y externos y en la obtención de certificaciones concretas como ecoetiquetas, eficiencia energética, declaraciones ambientales de producto, incorporación a sistemas integrados de gestión de residuos (SIG). La aplicación de estas verificaciones y certificaciones así como la metodología ACV se enmarcan en las familias de normas ISO internacionalmente aceptadas.
4. Continuidad del proceso y retroalimentación.
Supone establecer procedimientos que aseguren el seguimiento y la medición de los resultados de forma regular. Esto exige evaluar resultados tanto en el desempeño operacional (evolución del impacto ambiental, consecución de los retos y objetivos establecidos con los cambios introducidos en la cadena de valor) como en el desempeño de la gestión (evolución de la eficacia de la circularidad en los procesos de la organización y la respuesta a los cambios en los grupos de interés internos y externos).
En la medida en que exista COHERENCIA Y RECURRENCIA en la gestión, análisis y diseño de planes de mejora para encauzar la estrategia de la empresa a una economía circular, podremos asegurar sin lugar a duda que se inicia un cambio en la CULTURA de la empresa. La construcción de valores enfocados en la responsabilidad medioambiental y social tiene un impacto directo en el nivel de compromiso de los empleados, en la satisfacción de los clientes y en la relación con proveedores, accionistas y sociedad en general. Esto es lo que diferencia y da relevancia a los proyectos circulares, sostenibles y sociales frente a las acciones de “lavado de cara” o Greenwashing.